Zoals bekend is het succespercentage van reorganisaties over het algemeen niet hoog. Dit komt mijns inziens doordat de ingrepen slechts oppervlakkige zaken aanpakken, zoals de organisatiestructuur of vaardigheden van de medewerkers. Pas wanneer een transformatie plaatsvindt in de kern van de organisatie - in denkbeelden, waarden en drijfveren - kan er echt en blijvend iets veranderen. Op die manier versterkt men de authenticiteit en het innovatief vermogen van de organisatie.

Organisaties worden met grote regelmaat geconfronteerd met de noodzaak zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Marktwerking, ander consumentengedrag, recessie of bezuinigingen, de redenen tot verandering kunnen divers zijn. De gekozen aanpak betreft veelal zaken als de organisatiestructuur en werkprocessen, trainen van medewerkers en een nieuwe huisstijl. Reorganisaties kunnen veel overhoop gooien, zeker als afdelingen worden gesplitst, mensen elders opnieuw moeten wortelen of misschien worden ontslagen. Daarna gaat men weer over tot de orde van de dag en er blijkt niet veel veranderd te zijn, wat niet zelden resulteert in cynisme, passiviteit en verandermoeheid.

Zoals blijkt uit het voorbeeld van een vervoersbedrijf. Het management vond dat een aantal operationeel leidinggevenden niet goed konden meekomen met de veranderde eisen aan hun functie en bood een training aan. Gesprekken met hen en hun managers maakten echter duidelijk dat het probleem niet zozeer bij deze personen lag. Er bleek sprake te zijn van een organisatiebrede onvrede over de ene reorganisatie na de andere, hoe hierbij met het personeel werd omgegaan en dat er in de praktijk niets veranderde. Uiteindelijk werd een tweedaagse bijeenkomst gehouden met alle betrokkenen, waar men zich over en weer uitsprak. Het klaarde de lucht en het vertrouwen nam iets toe, maar het was niet toereikend om de problemen in de organisatie het hoofd te bieden. Hoe ga je als organisatie op een goede manier om met een veranderende omgeving en hoe kun je met succes reorganiseren?

Veranderen vanuit de kern

Wil er werkelijk verandering kunnen optreden in een organisatie, zodat deze zich op een natuurlijke wijze effectief kan aanpassen aan een turbulente en complexe omgeving, nu en in de toekomst, dan vergt dat een omslag op een veel dieper niveau. In de praktijk betekent dit dat men moet beginnen bij de denkbeelden, waarden en drijfveren van de directie. Pas wanneer daarin een verschuiving optreedt, kan er werkelijk iets veranderen in de organisatie. En kan voorkomen worden dat oude manieren van doen vroeg of laat weer de kop opsteken, evenals eventueel daaruit voortvloeiende problematiek.

Uiteraard kunnen dan ook aanpassingen vereist zijn in de organisatiestructuur en in de werkprocessen en kan het nodig zijn om medewerkers te trainen. Het verschil is echter dat deze veranderingen dan voortvloeien uit de kern van de organisatie en van daaruit worden doorvertaald en doorwerken naar alle facetten van de onderneming. Hierbij is het van groot belang dat alle medewerkers in de organisatie actief worden betrokken bij de veranderingen. Pas dan zullen zij zich ook betrokken tonen. Dat doen betekent dat er nu wezenlijk iets is veranderd en dit zal ook merkbaar worden aan de bedijfsresultaten, klant- en medewerkerstevredenheid en het ziekteverzuim en personeelsverloop.

De identiteit van de organisatie

Organisatieverandering vanuit de kern raakt aan de identiteit van organisaties. Elke organisatie heeft een eigenheid, met gemeenschappelijke denkbeelden, waarden en drijfveren. De organisatie heeft z'n geschiedenis en een doel, namelijk voortbestaan (continuïteit) en groeien (het potentieel tot ontwikkeling brengen). De identiteit van de organisatie wordt bepaald door de oprichter, eigenaar of directie en komt tot uitdrukking in de missie, doelstellingen en bedrijfsfilosofie van de organisatie en daarmee in regels en beleid. Uiteindelijk komt de identiteit tot uitdrukking in bedrijfsprocessen, interne en externe communicatie en gedrag van management en medewerkers.

Als men een van deze aspecten wil veranderen, dan dient deze verandering te beginnen op het niveau van de identiteit van de organisatie. Dit impliceert dat naast denkbeelden, waarden en drijfveren van de directie ook die van alle medewerkers worden betrokken, aangezien ook zij deel uitmaken van de identiteit van de organisatie. Het is belangrijk te beseffen dat gedrag van medewerkers niet losstaat van de opvattingen van de directie. Zoals een internationaal ondernemer me vertelde: ”Aan de receptie van een bedrijf kan ik al zien hoe de directie is. Het zit 'm in kleine dingen in hoe ik word ontvangen, is de receptioniste vriendelijk, krijg ik koffie en dergelijke”.

Authentiek worden

Veel van de waarden en drijfveren en ook van opvattingen en attitudes van mensen en organisaties is impliciet aanwezig en vloeit voort uit onbewuste opvattingen. Het kan derhalve nuttig zijn een bedrijfsonderzoek te doen om expliciet te maken waar directie en medewerkers voor staan en wat hen beweegt. Dit onderzoek zou zich tevens moeten richten op onderliggende onbewuste denkbeelden en overtuigingen, zowel de positieve als eventuele negatieve. Dit geeft inzicht en biedt de mogelijkheid om beperkende en niet passende denkbeelden te veranderen. Juist ondermijnende overtuigingen zijn van groot belang om op te sporen en te transformeren naar ondersteunende.

Als voorbeeld noem ik een ondernemer die de intentie had om te groeien maar aan zijn eerdere tegenslagen de overtuiging had overgehouden “het mag niet lukken”. Dit had een verlammend effect op hem waardoor hij minder effectief werd. De invloed die van dergelijke onbewuste opvattingen uitgaat moet niet onderschat worden, ze bepalen ons gedrag en situatie meer dan we denken en kunnen veel energieverlies veroorzaken. Als de ondernemer inziet dat zijn negatieve boodschap is ontstaan in een verleden dat niet meer van toepassing is, kan hij deze omzetten in een positieve en bevestigende en kan hij zijn aandacht en energie weer effectief richten op zijn waarden en doelen. Zo wordt hij authentiek en zal hij ervaren dat de zaken beter gaan lopen.

Innovatief vermogen ontwikkelen

Om te kunnen (blijven) groeien, dienen de organisatie en alle daarin werkzame mensen bereid te zijn hun innerlijke structuur aan te passen zodat ze weer in harmonie zijn met de omgeving. Dit ondervond de eigenaar van een confectiebedrijf enkele jaren geleden. Doordat bepaalde situaties in deze branche hem gingen tegenstaan, realiseerde hij zich dat hij zo niet verder wilde. Zijn vakkennis, ervaring en netwerk in de mode maakte dat hij niet wilde overstappen naar een andere branche, maar ervoor koos om een omslag te maken naar een meer duurzame manier van produceren, die beter paste bij zijn nieuwe waarden. Ook ging hij om die reden op zoek naar andere samenwerkingspartners.

De omslag naar duurzame kleding echter vergde van hem een verandering in zijn oude drijfveer om snel veel geld te willen verdienen. De markt voor duurzame mode dwong hem om minder te produceren en om geduld te hebben. Kortom, om te kunnen blijven voortbestaan moet de organisatie een zekere mate van innovatief vermogen hebben. Of ontwikkelen. Innovatief vermogen omvat aspecten als openstaan voor de omgeving, de signalen van verandering uit die omgeving juist kunnen interpreteren en er adequaat op kunnen inspelen. Kort gezegd, de beste manier om met verandering om te gaan, is door zelf te veranderen.

Met succes veranderen

Samenvattend, wil men de slagingskans van reorganisaties doen toenemen dan dienen veranderingen te beginnen in de kern. Deze kern vormt namelijk het fundament en als dat niet stevig is, kan wat er op gebouwd wordt ook niet sterk worden. En dan gaat het allereerst om opvattingen, waarden en drijfveren van de directie en vervolgens om die van alle medewerkers. Deze bepalen het welslagen of mislukken van reorganisaties. Hierin kan een transformatie nodig zijn van overtuigingen die neigen naar vasthouden aan het bekende, naar een houding die openstaat voor vernieuwing. Aspecten als moed en de wil om te veranderen zijn hierbij van groot belang.

Als directie en medewerkers in goed overleg samen tot deze vernieuwing zijn gekomen, dan beïnvloedt dat de identiteit van de organisatie. De identiteit krijgt meer samenhang en het collectieve gevoel van erbij horen wordt versterkt. Als men in dit veranderproces heeft benoemd wat men werkelijk van belang vindt en dit heeft vertaald naar regels en beleid en tot uitdrukking laat komen in het gedrag van mensen en de uitvoering van het werk, dan versterkt dat de authenticiteit en het innovatief vermogen van de organisatie.

Regelmatig overleg tussen verschillende onderdelen van de organisatie zijn belangrijke bindende factoren en het uitwisselen van ieders waarden en drijfveren tussen de leiding en de medewerkers geven een gevoel samen ergens voor te staan en geven daarnaast een idee van zingeving. Zo groeit de organisatie echt verder.